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医院内部协作的痛点
周所周知 ，与疾病的战斗 ，历来不是某位医生“单打独斗”就能取告捷利的 ，小到吃一片药 ，大到手术以及疾病的综合治疗 ，都凝聚了差别专业的医务职员各自的专长与智慧。因此医院是一个需要高度协作的单位 ，往往一项事情需要多个部分协作配合才华够顺遂推进。医院与古板的组织一样 ，都是通过两种方法举行协作。
一是功效式协作 ，各部分凭证自己的职责和肩负的功效举行协作。好比医务部要求对患者及陪护收支病区施行闭环治理 ，这就需要他们与医院信息系统相关部分相同实现这个目的需要的手艺（好比收支病区时的验证方法 ，是扫码确定照旧专人挂号）以及后台统计需要的数据 ，然后信息部分对这个需求举行排期开发 ，开发完成之后举行测试上线 ，上线后交由运维职员去做好包管。这种击鼓传花式的协作方法利益是流程清晰责任明确 ，但误差也显而易见 ，那就是“慢、贵、难”。
慢：需求从提交、论证到排期、实现 ，周期长 ，速率慢。
贵：由于周期长 ，导致时间本钱、人力本钱的增添。
难：剖析整理 ，协调相同 ，优先级确定、资源分派……怎一个“难”字了得！
二是项目式协作 ，由营业职员和手艺职员组成项目组 ，针对特定问题给出解决计划 ，项目完成 ，项目组驱逐。“慢、贵、难”的问题似乎被解决了 ，可新的问题又泛起了：能力没步伐固化下来。
项目组是一个暂时组织 ，只对目的认真 ，差池恒久效果认真 ，没有步伐把项目举行中得来的数字化履历 ，沉淀成组织的能力 ，进而赋能员工。项目组一旦驱逐 ，组织内没有部分可以承接数字化履历 ，更无法肩负本部分数字化转型的恒久使命。
营业部分和医院信息系统部分各自基于本部分的角度思量问题 ，相同时使用的“手艺语言”需要转换 ，导致泛起营业IT“两张皮”的征象。这是上述两种协作方法都无法战胜的误差。
问题不可能由导致这种问题的头脑方法来解决�；慕饩鲆炀褪腔灰恢滞纺苑椒� ，从组织架构入手做改变。履历了一段时间的探索和较量 ，华为确定了将数字化能力建在营业上 ，接纳营业IT一体化式的协作组织模式。我们先来看看什么是营业IT一体化 ，然后再谈谈医院数字化转型怎样采借华为履历。
华为的立异——营业IT一体化
华为借鉴我党“把支部建在连上”的理念提出营业IT一体化 ，即把手艺能力建在营业上 ，由营业主管担当认真人 ，营业职员和手艺职员一起建设数字化团队。手艺职员不再是单独的一个部分 ，而是成为详细营业部分的一部分 ，形成一种恒久牢靠的组织形式。
从外貌上看 ，这似乎只是一种人事的安排 ，从实质看这是企业组织架构的重构 ，是企业下层治理模式的立异�；谷耸碌谋浠皇恰靶巍� ，组织模式的转变是“神”！
营业IT一体化的组织形式对数字化转型的主要意义有三点：纠偏、预判和生长。
一、纠偏
营业IT一体化的焦点是“营业主导、IT使能、中央集权、无邪离合” ，原则是“手艺必需懂营业规则才华施工 ，营业必需和手艺的流程相配合”。营业和手艺就是硬币的两面 ，若是双方不在一起事情 ，这些原则就即是白写了 ，一定会在详细实验的历程中走样、变形。正如“支部建在连队上”从组织模式上包管指导员和官兵们在一起 ，这样头脑动态、前线战况 ，才华相互同步 ，才华不偏航 ，这就是纠偏。
二、预判
古板的协作方法要求手艺职员与营业职员必需先相识对方的事情 ，相同中还需要对相互的术语举行转换 ，这样才华阻止“鸡同鸭讲”。接纳营业IT一体化后 ，手艺职员与营业职员配合事情 ，许多需要专门学习的专业知识自然就完成了同步 ，节约了大宗的相同本钱。随着手艺职员越来越熟悉营业 ，进而可以提前研判 ，接纳手艺手段优化营业流程 ，这就是预判。
三、共生
以前的协作模式是供应依赖型 ，有几多手艺能力解决几多营业问题。在营业IT一体化的模式下 ，手艺职员与营业职员在相互事情中相互学习 ，突破了手艺能力关闭固化的屏障 ，增进手艺能力凭证营业需求一直生长 ，同时作育了营业职员的数字化头脑 ，这就是共生。手艺职员有了手艺转化力、营业职员有了数字化头脑 ，在这样的组织模式下事情效果会被成倍地放大 ，甚至可能为企业带来意料之外的能力提升。
医院营业IT一体化的方法
医院在数字化转型中怎样采借华为营业IT一体化的履历？显然所有照搬是不可能的 ，一是由于医院信息系统部分职员没有企业富足 ，无法深入到各个营业部分 ，二是医院的机构设置和职员调动不可像企业那么自由无邪。
在笔者看来 ，医院营业IT一体化的实现有两种方法：
一、细密型模式
一是设立营业与IT融合性岗位。这一点笔者在《医院数字化转型蹊径图（三）——怎样设计组织架构》一文中已有详细的讨论 ，简而言之就是在向导层设首席信息师 ，认真营业IT融合的顶层设计；在营业科室（职能科室）设数据助理（运营助理） ，肩负数字化转型详细使命。以融合性岗位作育复合型人才 ，用以支持营业IT一体化。
二是设置营业与IT复合型部分。好比广州市妇女儿童医疗中心设置了临床数据中心 ，开展数据科学、盘算机科学、生物医学等多学科交织的科研 ，并取得了瞩目的效果：在《细胞》（cell）、《自然医学》（Nature Medicine）等国际顶尖学术期刊揭晓论文3篇 ，取得国家级课题5项 ，产品专利12项 ，软件著作权18项 ，协助医院上线海内智能化水平高、规范化水平高、分级诊疗能力强的新一代互联网医院。现在不少医院已经设置大数据中心、人工智能中心等复合型部分 ，用以助力医疗科研 ，推动数字化转型。
三是建设营业与IT融合团队。医院信息系统部分与重点营业部分“结对子” ，派手艺职员在重点营业部分事情 ，形成一种相对恒久较量牢靠的营业IT一体化组织形式。这种模式的优点是可以把有限的手艺职员用在医院重点营业上 ，并且能包管有富足的事情时间。重点营业部分的选取 ，建议从两个方面思量 ，一是选焦点营业治理部分如医务、照顾护士、党政办、感控、医保等；二是选重点营业科室 ，如重点专科、学科和有强劲生长潜力的专业。
二、“MDT+中台”模式
借鉴多学科诊疗模式 ，建设数字化转型MDT小组 ，诸如医生+照顾护士+信息MDT小组 ，医保+绩效+运营+信息MDT小组等。以共享和能力为导向建设行政数字化中台。数字化转型MDT小组职员牢靠但日�；乖诟髯圆糠质虑� ，只有涉及多部分协作时才一起事情（或使用协作软件开展事情）。MDT小组需要协调资源时可以向平台发出请求 ，平台凭证要求分派资源给小组 ，使命完成后把新的知识沉淀在行政数字化中台上供类似使命挪用。这种方法的优点在于不必举行人事调动 ，组织方法无邪 ，由平台沉淀履历可随时挪用。
最后笔者还想讲一下河南省尉氏县人民医院的做法 ，也许较量另类但关于信息部分职员缺乏的医院 ，或许能有一点启发。尉氏县人民医院原院长金鹏是一位医院信息系统发热友 ，不但亲自抓医院信息化建设尚有一套奇异的要领 ，我称之为”信息化军训”。金院长有个不可文的划定：所有新入职的行政职员必需先去信息科事情一两个月 ，举行信息化素养和数字化头脑的培训 ，然后再凭证专业分派到响应科室。
关于把数字化能力建在营业上的话题 ，抛砖引玉已经完成 ，剩下的交给你和时间。信托有志于医院数字化转型的列位 ，一定能找到适合自己医院的模式 ，在推进营业IT一体化的赛道上跑出好效果！
文章泉源：连线CIO
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